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大家都知道，習(xí)近平總書記在今年的文化傳承發(fā)展座談會上對“兩個結(jié)合”做了進一步論述，明確提出“第二個結(jié)合”，即馬克思主義與中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的結(jié)合，是又一次的思想解放。

我們課題組正是基于中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，尤其是王陽明最重要的知行合一理論在現(xiàn)實中的實踐轉(zhuǎn)化。陽明心學(xué)本身是關(guān)于人性的，而企業(yè)文化也是關(guān)于人性。

我們都知道價值觀是企業(yè)文化的核心，價值觀落實到行為上，養(yǎng)成行為習(xí)慣，是核心中的核心。但是我知道了就一定能行出來嗎？或者我這么做了就是我真的知道嗎？知行合一到底是怎么回事，知行合一為什么那么難？

王陽明認(rèn)為，知行本為一體，“知是行的主意,行是知的功夫;知是行之始,行是知之成”。就是說我們的思想或意識和行為是一個不可分割的整體，只有這種整體性才能產(chǎn)生真正的知和真正的行，才能實現(xiàn)知道就能做到。

近代企業(yè)文化實踐來源于對價值觀的管理，結(jié)合管理學(xué)、組織行為學(xué)、傳播學(xué)等學(xué)科的內(nèi)在邏輯和規(guī)律。如今又從企業(yè)文化建設(shè)躍遷到企業(yè)文化管理的新階段?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾指出：管理是一種實踐，其驗證不僅在于邏輯，而且在于成果。但在企業(yè)文化管理方面很多企業(yè)往往缺少有效的抓手，缺少強有力的可靠工具和方法使企業(yè)核心價值觀在員工行為上充分體現(xiàn)，進而轉(zhuǎn)化企業(yè)文化管理成果。

馬云曾經(jīng)說，如果企業(yè)有價值觀，一定要放到考核里面去，一條一條地考，才能變成行動。我們堅持了很多年，阿里巴巴訓(xùn)練了一批“鐵軍”出來，這些人真的很厲害。

為此，我們課題組從真知與真行入手，在價值觀行為轉(zhuǎn)化的新一輪探索中，將中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，特別是王陽明知行合一論與西方現(xiàn)代管理理論融會貫通，不斷創(chuàng)新轉(zhuǎn)化研發(fā)，取得了一些階段性成果。

這些成果可以用“五個有”來概括。

第一，是有成功案例。

第二，是有系統(tǒng)理論。

第三，是有成熟團隊。

第四，是有實操模式。

第五，是有數(shù)字化實施系統(tǒng)。

我以系統(tǒng)理論模型為框架來分享一些相關(guān)內(nèi)容。

在企業(yè)文化的管理實踐上，需重點關(guān)注五個方面的結(jié)合，也就是解決為什么做的問題（WHY）：

一是與戰(zhàn)略重點結(jié)合；

二是與經(jīng)營管理結(jié)合；

三是與人力資源結(jié)合；

四是與榮譽體系結(jié)合；

五是與傳播系統(tǒng)結(jié)合。

先要解決“考什么的問題”，也就是WHAT的問題。

首先，確認(rèn)企業(yè)有了較為成熟、系統(tǒng)和共識的價值觀體系。也就是企業(yè)的“核心價值觀”。

第二步，我們要明確企業(yè)文化管理的目的和目標(biāo)。從目的來講，我們說企業(yè)文化行為轉(zhuǎn)化、價值觀考核，不是為了考核，而是為了行為提升和正向教育，特別在國有企業(yè)，對人的選育用管方面，價值觀應(yīng)當(dāng)發(fā)揮作用。從結(jié)果來說，要對行為轉(zhuǎn)化的結(jié)果進行應(yīng)用布局，不管是結(jié)合人力資源體系還是榮譽體系，我們都應(yīng)該積極實踐，如果脫離了結(jié)果應(yīng)用，這個過程就沒有那么扎實。

第三步，就是價值觀行為的分解和共識。這方面非常重要的原因在于，價值觀一般是一些概念性的，抽象的詞語，而我們通過共創(chuàng)共識工作坊，對文化價值觀進行行為層面的共創(chuàng)共識，達成最大的認(rèn)可，對文化行為進行轉(zhuǎn)化倡導(dǎo)的制定。

這里我們一般采取的是“正向行思?”工作坊的方式，以紅綠燈模型思維，將價值觀倡導(dǎo)轉(zhuǎn)化為“綠燈倡導(dǎo)行為”、“黃燈標(biāo)準(zhǔn)行為”和“紅燈禁止行為”。在這步后，可以結(jié)合我們企業(yè)強大的宣傳體系，以各種創(chuàng)新、系統(tǒng)和全面的方式，來實施企業(yè)文化行為要求的傳播，如我們會采用“正行漫說”的解決方案，以漫畫表現(xiàn)正負(fù)向行為，得到了好評。

前三步解決了“考什么的問題”，第四步開始解決“如何考”（HOW TO DO）的問題。

第四步，項目推進。在這個項目執(zhí)行中，我們需要三個重要工具，也就是“三個一”，即，一次咨詢分解共識——包括對行為的分解和傳播；一套專業(yè)策略輔導(dǎo)——包括確立相關(guān)制度和操作流程；一個數(shù)字化執(zhí)行系統(tǒng)——數(shù)字化執(zhí)行能大大提高執(zhí)行效率和執(zhí)行質(zhì)量，同時能為企業(yè)培養(yǎng)相關(guān)人才，提升自主能力。

第五步，考核實施。價值觀行為轉(zhuǎn)化，最核心的問題不是對照思想，而是對照行為，因為思想是不能被考核的，行為才可以被考核。因此，我們在考核過程中，需要嚴(yán)謹(jǐn)、求實、公平，具有說服力。我們采取態(tài)度對照、案例佐證和行為檢視的方法。

第六步，考核主體要結(jié)合文化領(lǐng)導(dǎo)力。人們常說，企業(yè)文化是一把手工程。我們把這個一把手?jǐn)U展，每一個團隊，只要你帶人，都是這個團隊的“一把手”。以蓋洛普的研究認(rèn)為，高層領(lǐng)導(dǎo)對基層員工的直接影響幾乎為0，基因員工的文化感受和踐行，實際上受到他的直接領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重影響，企業(yè)文化的踐行，一定是層層壓實，層層推進，層層影響的。

因此，我們在做價值觀考核行為轉(zhuǎn)化提升時，一是要強調(diào)文化是一種“自我覺察”到“自我提升”再到“成為習(xí)慣”的過程，二是要強調(diào)團隊領(lǐng)導(dǎo)對下屬在文化行動上的幫扶和督促。

最后，就是做到什么程度問題（HOW MUCH）。

通過價值觀行為轉(zhuǎn)化量化考核，能使核心價值觀得到極度重視，結(jié)合經(jīng)營管理，通過大數(shù)據(jù)的分析，企業(yè)文化的量化才是真量化，通過海量的真實數(shù)據(jù)分析，我們就能明確找到公司、單位、團隊、個人價值觀踐行的客觀情況，同時制定改進策略和有效建議。 

目前我們已相繼在中核集團、中國建筑、越秀集團等卓越企業(yè)進行了一些卓有成效的實踐；咪咕公司、江蘇交控東部公司也在積極推進這方面的探索。我們還在其它企業(yè)進行了專題交流。這些體制不同，企業(yè)文化各具特色且執(zhí)行成熟度不同的企業(yè)，不約而同地將價值觀行為轉(zhuǎn)化和考核這一工具方法作為企業(yè)文化管理的一個有效抓手。

有人說，企業(yè)價值觀是給自己一個系統(tǒng)重裝的機會，是我們在長大后開始試著用文化重新養(yǎng)育自己。

企業(yè)通過愿景去激勵，使命去驅(qū)動，價值觀去引領(lǐng)，領(lǐng)導(dǎo)力去影響，以及行為固化，品牌對外傳播等的系列貫通，旨在取得希望的成果。在這種貫通中，文化的真知真行，知行合一，價值觀行為轉(zhuǎn)化是核心。

讓企業(yè)文化更有效，讓員工成長更有效，并且持續(xù)改進，這是我們價值觀行為轉(zhuǎn)化課題小組提出的價值主張，也是未來企業(yè)文化管理提倡的價值主張。